炮火转身,亮剑铸心—客户眼导向的金地物业HR新三支柱转型之路

搜狐焦点深圳商务 2019-04-10 16:36:08
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自2013 年金地物业管理集团公司整合成立以来,公司一直努力探索人力资源管理的最佳模式,注重在体系完善和运营管理实践中不断注入新元素。2019年金地物业颠覆性地推出“客户眼导向的HR体系转型”思路,旨在进一步创新升级人力资源管理模式,为组织全方位发展提供人力保障。

前言:所谓“管理之道,唯在用人”,人才是组织活力的源泉。人力资源管理好比企业的地基,只有地基打好了,才能支撑起整个企业的战略,打造出一座坚不可摧的摩天大楼。自2013 年金地物业管理集团公司整合成立以来,公司一直努力探索人力资源管理的最佳模式,注重在体系完善和运营管理实践中不断注入新元素。2019年金地物业颠覆性地推出“客户眼导向的HR体系转型”思路,旨在进一步创新升级人力资源管理模式,为组织全方位发展提供人力保障。

一、谋变局求新势,颠覆创造未来

(一)新变局,新挑战

金地物业成立于1993年,是金地集团旗下提供物业管理服务、资产和客户资源运营的平台。起步于深圳,在全国华南、华北、华东、华中、西北、东北、东南、西南等区域大中城市落子布局,下辖多个物业管理服务公司及楼宇工程等多个专业公司,拥有具备自主知识产权的高端物业服务品牌“荣尚荟®”。

截止目前,金地物业管理服务业务遍及全国100余座大中城市,金地物业合约服务面积近6亿平米,服务客户累积约500余万人,管理高档住宅、写字楼、商业等各种物业形态。经过20余年的经营发展,已成为中国物业行业领先的社区服务与资产管理整合运营商。

近年来,物业行业竞争日趋激烈,头部公司纷纷发力规模外拓,金地物业如何在行业竞争浪潮中建立优势,实现倍速成长,对金地物业来说是一场攻坚战,需要从长远发展的角度制定战略,把握发展契机。为此,金地物业需要换挡提速,实现倍速成长。

图:金地物业2019年度重点工作

(二)新导向,新变革

2019年,公司发展迎来最有挑战的时期,结合金地物业“倍速成长、科技铸能”的年度主题,金地物业管理集团的目标是做“百年老店”,一个基业长青的企业必须是一个“敢亮剑、强进攻、能胜利”的企业,任何的懈怠、犹疑和失误都可能会被市场和客户抛弃,“物竞天择、适者生存”,企业竞争与自然界竞争的法则并无二致,速度、强悍、力量和智慧一样都不可或缺。不管是管理干部、还是普通员工,都要瞄准目标、鼓起勇气、开动脑筋、摘下果实,让“血性进取”的文化精神成为根植于金地物业人血液里的“文化基因”。

(三)勇颠覆,求新势

金地物业人力资源总监孟春红表示,人才转型与公司组织转型需要协同共进,梯队建设跟上公司业务发展。金地物业要强调用人文化的进攻性,强人才保障、推组织变革、促激励机制。这是金地物业人力资源2019年工作的重要导向,也是企业智慧的提炼和要求。

组织能力升级与技术创新成为企业突破管理困境的有效思路。阿里巴巴、腾讯、华为关注HR组织模式的中国化,为企业带来组织能力的提升。同时它们在HR技术上的不断投入,对HR业务进行了HR三支柱的系统设计,进行了平台化、数据化、移动化、智能化的转型。以上公司作为中国HR三支柱的探路者,用企业实践打造了传统HR向三支柱转型的成功标杆,也为金地物业HR体系转型提供了思路和参照。

二、贴近业务一线,HR炮火中转身

HR一定要深入一线去作战,找出适合自己的道路。

——孟春红

(一)接战略,助升级

2019年是金地物业“倍速成长 科技铸能”的一年,基于公司愿景和使命,人力资源业务模块的定位要与公司发展需要紧密相关,基于当前现状与存在差距进行业务机会分析。团队要勇于改革、适当变革,追求更高的目标,HR要心系使命,帮助公司和员工更为成功,最终实现100%绩效达成、100%活力展现。

(二)强策略,促落地

基于公司的经营战略和使命愿景,公司人力资源工作结合业务策略,围绕组织干部管理、技能管理、企业文化打造进行全面升级。金地物业人力资源部门提出“四高”策略,即通过高潜力、高发展、高赋能、高激励的四高落地策略,助力组织及员工实现双百战略达成。重点关注:1)人才动力系统的搭建与深化;2)建立以同盟者、奋斗者为导向的人才文化理念;3)从单一赋能转向强人才体验为核心的新运营模式。

图:金地物业HR“双百+四高“策略

(三)新组织,新驱动

金地物业在人力资源管理整体发展上,始终围绕公司战略和业务发展的人力资源体系进行搭建。2014年开始单品牌运作, 2016年首次实现“双链”体系化转型(V1.0),2018年继续升级为“双链一学”(V2.0),从0到1的突破开始,不断推动从人力资源单品牌运作到体系化转型、升级的发展历程,形成了快速迭代、不断升级的体系化建设之旅。

图:金地物业人力资源管理整体发展历程(1993-2018)

2019年,人力资源体系顺应公司倍速拓张发展的趋势,聚焦当前多元业务变革的需求与人才发展规模和速度之间的差距,提出基于客户/业务的HR新三支柱模式(V3.0),满足公司关键业务及相关人员的梯队建设、赋能发展的需求,构建公司人力资源质量的的核心竞争力与组织能力。金地物业人力资源体系内外结合,全面支撑。

金地物业的创新导向是战略研究、业务研究及业务孵化上必须要有原创性突破,这个过程很难,但一旦做到就会收获很多效益。金地物业HR新三支柱转型,正是基于这个导向的创新突破。

图:金地物业人力资源管理体系升级规划(2019-2021)

三、对内:铸剑、强心、客户眼助推业务

HR要敢于尝试,要快速提升自己的专业能力,要始终以业务需求为行为导向。

——孟春红

(一)直面瓶颈,突破即是进步

战略和变革执行中最大的问题是突破人的障碍,让任务目标与干系人结盟是最重要的管理任务。人力资源传统式模块分工,在快速发展的公司业务需求下,表现出内部沟通壁垒过多、项目设计系统性逻辑不强、事务性工作占比大等问题,公司人才能力未全面激活,基于以上问题,升级分工模式,提速事务性工作处理,全面升级人才能力,成为解决业务发展下的人力资源变革的关键。

基于价值链金字塔模型,HR底层的事务性工作处理仍占比较大,顶层战略与中层职能设计占比虽较过往有所提升,但还有较大改进空间。金地物业人力资源工作的突破方向是,通过外包/共享等新服务模式,同时结合信息化平台技术的引入,大幅降低事务性工作处理占比,将更多精力倾斜至顶层战略与中层解决方案。

图:金地物业HR价值链金字塔转型方向

(二)目标解码,直击关键业务

解码就是帮助执行层去理解战略并找到与自身价值关系的过程。通过多次解码实现战略战术分解、战略对齐确保可执行落地。变革的初期,做好节点规划,并沿着规划小步快走,协同共进,是提高变革稳健性的关键。金地物业HR新三支柱体系设计了三年迭代式升级推进路线,即变革期、运行期、稳定期,分段落实,逐步升级。

图:HR新三支柱体系迭代式升级推进(2019-2021)

经营的精髓在于始终聚焦于系统瓶颈并不断优化流程和运营效率,专注于最薄弱的环节。在新三支柱体系过渡期,应重点关注团队能力升级、信息平台建设和强化业务导向,实现HR三支柱体系的顺利导入和HR的有效适应。在第二年运行期,HR此时应重点关注战略推演赋能、变革管理助推、外涉业务发力,使三支柱体系有效运行。第三年三支柱进入稳定期,重点关注人力资本运营,打造公司效能专家,并致力于成为行业资源整合商,成为HR三支柱的重要目标里程碑。通过战略目标的层层加码,直面业务关键需求,有序推进HR三支柱体系小步快走、敏捷迭代。

(三)苦练内功,淬炼优秀队伍

结合“杨三角”理论,组织能力对战略最终成功的影响力巨大,基于此,在HR总体策略、HR新体系确定的基础上,2019年,金地物业将从传统职能分工管控转向客户(业务)驱动,以HRCP+长跑学院+HRSSC三足鼎立的新体系,有效支撑HR四高策略,重点基于新体系进行对应的HR组织能力建设升级动作,目的在于打造与深化人才动力系统。通过“1个保障+2个强化”,实现HR组织能力升级,淬炼优秀HR队伍。在金地物业人力资源总监孟春红的统筹下,人力资源与行政管理部副总经理蔡晓晴,将作为新三支柱转型的牵头人,带领金地物业HR团队,落实新三支柱转型升级工作。

图:“1个保障+2个强化”HR组织能力建设思考

(1)1个保障:全面保障各支柱转型工作同步推进

基于金地物业HR三支柱首三年推演路线,在新三支柱体系过渡期,应重点关注HR团队复合化升级、信息平台建设和强化业务导向,实现HR三支柱体系的顺利导入和HR的有效适应。

图:1个保障: 全面保障各支柱转型工作同步推进

金地物业创造性地提出“HRCP”概念,即现有HR团队复核发展,快速赋能,激活HR个体,担任“HRBP+COE”的双重角色。结合金地物业(4+1)P人才画像与人才评估法,启动HR深潜能力测评与赋能计划,倒逼HR人才复合化升级。这一突破性做法,打破了COE的设计策划端到BP的业务执行端的角色壁垒和专业界限,是打造金地物业精兵强将,发展HR团队的创新探索。

与此同时,HR三支柱第一年过渡期,还将重点关注长跑学院筹建与推广。对内实行学院制,统筹公司内部学习/研究等资源,深化人才培养,传承企业文化,提升组织效能,推动创新变革。对外整合产业链,启动管理咨询业务,有序输出,提升品牌影响力。

图:金地物业长跑学院 “金三角”运作模式

另一方面,全面规划信息化平台蓝图,有序推进,重点实现基础人事服务共享,加强信息化平台建设的深度。

(2)2个强化:强化HRCP基于客户眼的关键行为导向

对HRCP群体,最重要的任务是分析谁是真正的目标客户,客户现在想要和担心什么?即“客户眼”导向,需要具备如下能力:

数据洞察:数据即洞察,对数据有高度敏感性,善于用数据分析,并为客户提供决策支持。

敏捷学习:强自我认知,并善于学习、主动学习、同时能快速将个人所学积极应用于实际工作中。

连接共生:连接的核心不是分享而是协同,主动与客户/团队连接,从而推动新的价值格局。

进攻冲刺:善于分析问题,突破瓶颈,抓住问题的主要矛盾和矛盾的主要方面,并敢于积极进攻,持续冲刺,直到胜利。

图:2个强化: HRCP基于客户眼的关键行为导向

(3)2个强化:强化以同盟者、奋斗者为导向的“三感”人才文化理念

用文化与客户之间形成心理契约,让有共同价值观、行为方式、理念的一群人凝聚在一起,与公司协同共进,是企业前进的重要源泉。金地物业“三感”人才文化理念包括:激发同盟感、创造价值感、持续幸福感。即全面打造同盟者文化,鼓励内部共赢;优先聚焦核心人才,全面激活奋斗者;推行有差异化的人才管理解决方案,持续不同人群的幸福感。

图:2个强化:“三感”文化强人才体验

“三感”文化建设的核心是强人才体验为核心的HR项目运营模式,即从体验出发,从人才管理向人才体验视角转变,为“三感”文化建设与落地助力。

四、对外:做大、做实、做最强英雄者联盟

对员工要求的四句话,“敢亮剑、强进攻”要有方向、有意识、有办法、有结果,总结下来,就是:瞄准目标、鼓起勇气、开动脑筋、摘下果实。

——蔡占宁

结合既定的战略目标,在金地物业的发展上,金地集团助理总裁、金地物业董事长蔡占宁先生表达了对于全体员工的高度期望,总结为两点:首先是目标达成,2019年的工作目标极具挑战性,但我们要求的是没有任何借口理由地达成目标,这是严峻的考验,也是对金地物业二十多年功力的检验。再就是金地物业这个团队培养起血性进取的精神文化,文化的改造,将助力金地物业有一个强大的未来。

来源:开发商供稿

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